Nhiều học bổng tại trường SAM

Giáng sinh sắp đến, bên cạnh những phần quà ý nghĩa cho gia đình và bạn bè. Hãy dành một ít thời gian cho những sở thích riêng, những dự định cá nhân, những mục tiêu còn dang dở và cho cả việc hoàn thiện những kỹ năng của bản thân.  Thấu hiểu sự nhạy cảm, đắng đo chi tiêu trong những tháng cuối năm, Trường Đào Tạo Kỹ Năng Quản Lý SAM triển khai chương trình “RUNG THÔNG, RINH HỌC BỔNG” được áp dụng cho các bạn có nhu cầu tham gia các khóa học quản lý tại SAM, với mong muốn được ưu đãi với một mức giá hợp lý, thấp nhất trong dịp Giáng sinh từ trước đến nay. Thể lệ tham gia chương trình: 

• Khách hàng khi đăng ký online tham gia bất kỳ các khóa học tại SAM trong thời gian từ 23/12/2015 đến hết ngày 7/1/2016, bộ phận CSKH tại SAM sẽ gửi một Voucher, kèm theo mã Code ngẫu nhiên có giá trị từ 500.000 - 2.000.000 VNĐ từ địa chỉ Email mà khách hàng đã đăng ký. 
• Voucher có giá trị càng cao khi Khách hàng nhanh tay đăng ký khóa học tại SAM càng sớm.
• Giá trị voucher được giảm trực tiếp vào học phí của một trong những khóa học đang mở hoặc các khóa học sẽ khai giảng trong năm tới.

Bên cạnh các Voucher giảm giá, trong quá trình tham gia khóa học, các bạn sẽ được “RUNG THÔNG” và may mắn nhận những phần quà hấp dẫn như:

• Voucher Buffet các món ăn vặt.
• Hotdeal chăm sóc sắc đẹp tại spa.
• Voucher caffe.
• Vé xem phim miễn phí
• ...

Hãy cùng SAM tận hưởng những giây phút Giáng sinh tuyệt vời của những ngày cuối năm này nhé!

ĐĂNG KÝ NGAY   _Trường Đào Tạo Kỹ Năng Quản Lý SAM_

Lý thuyết về chiến lược thương hiệu

Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành.

Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau: Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

• Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

• Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

• Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền.

• Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.

• Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, trình trạng tăng trưởng của ngành, trình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, trình trạng sàng lọc trong ngành.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược thương hiệu

Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.

• Có trình độ cao trong sản xuất.

• Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Xem thêm tại: http://www.brandshistory.com/2015/12/chien-luoc-thuong-hieu.html

Bài học kinh nghiệm của các CEO Việt để giữ chân người tài

BizLIVE - Trong giai đoạn khó khăn, trà Tâm Châu cần 200 tỷ đồng để phát triển. Vị giám đốc đã chia sẻ điều đó với tất cả nhân viên, sáng hôm sau nhân viên đem 198 sổ hồng đến cho Tâm Châu mượn. Chính môi trường làm việc thế nào mới khiến cho họ sẵn sàng mang cả tài sản cá nhân đến đóng góp cho doanh nghiệp.

Phải tạo ra luật chơi để nhân tài phát triển

“Tôi có một sinh viên đoạt giải nghiên cứu cấp bộ, rồi học tiếp thạc sĩ kinh tế, nhưng sau đó lại bỏ tất cả để làm… lương y. Hỏi anh vì sao lại bỏ tất cả sự nghiệp học hàng nghiên cứu để đi làm nghề lương y? Anh nói vì… vợ anh chọn”.

Ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win đã kể hai câu chuyện rất thật như thế, để chứng minh rằng môi trường tinh thần và vật chất là yếu tố quyết định để giữ chân người tài.

“Dựa kết quả khảo sát của chúng tôi, nhân viên chỉ đóng góp 60% năng lực thực sự của  mình, 25% thời gian họ giành cho giải quyết việc riêng. Khác biệt giữa Bắc và Nam là ngoài Bắc nếu trả lương 10 triệu họ chỉ làm để được 9 triệu thôi, còn miền Nam họ phải cố gắng làm để trả được 15 triệu. Muốn tạo ra môi trường để con người ở đó phát triển, phải nhìn nhận ra được giá trị của họ. Phải hiểu từng con người và tạo ra luật chơi để chính nhân tài phát triển, thành công rực rỡ, khi giải quyết được câu hỏi này sẽ giữ chân được nhân tài.

Các diễn giả tham gia Hội thảo “Thu hút, giữ chân nhân tài và phát triển đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp” sáng 18/9.

Để hiểu một con người, từng trưởng phòng, giám đốc bộ phận phải là một mắt xích kết nối với lãnh đạo, giống như mô hình bán hàng đa cấp vậy, thấy được điểm mạnh của họ và giao việc dựa trên điểm mạnh đó, giúp họ đạt được mục tiêu và có niềm vui thực sự.

Một sản phẩm hoàn hảo đến lúc nào đó sẽ lỗi thời, một người lãnh đạo dù giỏi đến đâu cũng đến lúc lỗi thời, nhưng một công ty không được phép lỗi thời, muốn thế phải tạo ra những thế hệ nhân tài kế tiếp nhau để tạo nên sự trường tồn”, ông Đỗ Thanh Năm chia sẻ.

Ông Đào Hoài Bắc, chuyên gia quản trị doanh nghiệp, giảng viên trường SAM phân tích những hạn chế của người Việt: “Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại ba thế hệ, nhưng nếu không ai chịu ai thì không làm việc được. Doanh nghiệp Việt Nam muốn minh bạch nhưng không làm được vì… sợ. Đối xử với người mới như con dê non vậy, ban đầu cho ăn cỏ non, sau đó vài tháng cho ăn…rơm! Phát triển sao được. Phải tạo ra công việc thú vị, thách thức, đãi ngộ xứng đáng. Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, thăng tiến về tri thức, về chức vụ. Môi trường văn hóa phải tốt và minh bạch, tìm hiểu và đáp ứng đúng nhu cầu, sự ổn định của hệ thống… gói gọn trong ba yếu tố: Cam kết đối với nhân tài, phải có năng lực, phải đóng góp”.

Ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc CTCP Giấy Sài Gòn, từng điều hành doanh nghiệp 20 năm nay, khởi đầu 30 công nhân, giờ 2000 nhân viên, doanh thu 2.000 tỷ đồng chia sẻ kinh nghiệm rất thực của cá nhân mình.

Ông Vị cho biết, 10 năm trước gặp tổng giám đốc tập đoàn lớn của Úc chia sẻ vấn đề nhân sự. Sau khi nghe ông một hồi thấy không khác gì Việt Nam, cũng xáo trộn, cũng mất mát. Doanh nghiệp nào cũng vậy, vấn đề con người phải đi trước, kinh doanh sẽ theo sau. Từng doanh nghiệp phải có sáng tạo riêng để xây dựng chiến lược, chiến thuật phù hợp. Chẳng có công thức nào đúng với tất cả mọi người.

“Tôi cũng đã từng sai lầm về nhân sự. Mình tưởng tuyển ông giám đốc nhân sự về thay cho ông ấy là an tâm, thực sự sai. Người làm nhân sự tốt nhất phải là ông chủ công ty, hiểu được mong muốn của công ty, sau đó các bộ phận chuyên môn sẽ phản biện, để tìm ra những con người cần thiết”, ông Vị cho biết.

“Bản thân tôi thế hệ đời đầu, cực khổ, gian nan, phải trả giá mới có được kinh nghiệm, để hiểu tận gốc vấn đề nhân tài. Không chiến thắng nào bằng chiến thắng con người, điều đó mang lại giá trị lớn lắm. Với tôi nhân tài là người có thể đem lại giá trị hiệu quả cho công ty”, ông Vị cho biết thêm.

Theo ông Vị, nhân tài không thiếu, làm sao để họ phát huy mới là vấn đề. Nhân tài thường cá tính, nhất là bộ phận marketing, quyền lợi thì không biết bao nhiêu cho vừa, phải xét trên quan điểm của từng cá nhân xem nhu cầu của họ thực sự là gì? Trong cuộc chơi biến động nhân sự hiện nay, phải sống chung với nó, xem chuyện đến và đi là bình thường.

Ngay cả nước Nhật cũng phải thay đổi quan điểm về nhân tài, không ai có thể làm với mình suốt đời. Có những doanh nghiệp không có tiền nhiều, làm sao để nhân viên chia sẻ với doanh nghiệp? Phải có đặc thù, bản sắc, triết lý  riêng để giữ được những người mong muốn. Nhân sự trong khối bán hàng của tôi có nhiều thay đổi, nhưng 20% nhân vật quan trọng cần phải giữ. Nếu giữ được cán bộ cấp trung ổn định thì khi biến động vẫn giữ được ổn định.

“Để duy trì được nhiều thế hệ người tài trong một doanh nghiệp, nếu ngày xưa tôi đúc kết được điều đó sẽ không bị phạm sai lầm đáng tiếc. Phải nhận diện và quyết tâm bổ trợ cho thế hệ trẻ mới làm được điều này. Rõ ràng văn hóa công ty phải hướng đến sự hành xử, lớp trẻ thường ít kiên nhẫn và muốn thay đổi, để giữ chân rất khó. Có điều lạ khi công ty khó khăn chút thì điều hành dễ hơn, khi có của ăn có để lại dòm ngó tỵ nạnh nhau. Đây là thuộc tính xấu của người Việt”, ông Vị phân tích.

Làm sao đặt ra phương pháp quản lý thỏa mãn nhiều thành phần trong công ty? Khối ở nhà máy, sản xuất và khối gián tiếp làm sao kiểm soát được họ? “Công ty tôi chấp nhận đầu tư công cụ phần mềm để quản lý con người, muốn thế phải có dữ liệu, phải đầu tư, và có phần mềm”, ông Vị cho biết.

Tìm nhân tài ở đâu?

Ông Đào Hoài Bắc nhấn mạnh đến môi trường những người cùng học, cùng làm với nhân tài. Nếu nhân viên thụ động quá phải giao chỉ tiêu cao hơn từ từ thôi để họ bớt thụ động đi. Phòng kinh doanh phải dứt khoát giao doanh số. Việc luân chuyển nhân tài phải được chuẩn bị cả năm trời, có quy trình rõ ràng, giao việc mới phải hướng dẫn tận tình, đánh giá được năng lực người mình sắp nhận.

Ông Đào Hoài Bắc, chuyên gia quản trị doanh nghiệp, giảng viên Trường đào tạo kỹ năng quản lý SAM.

Ông Đỗ Vũ Trung, Phó tổng giám đốc Công ty Diana lại rất quan tâm tới việc chuyển giao thế hệ: “Thương vụ M&A của Diana được tạp chí châu Á đánh giá thương vụ đẹp nhất năm 2012, trị giá 128 triệu USD. Khi tiếp nhận, tập đoàn Nhật Bản chỉ gửi qua một giám đốc tài chính, một CEO, một giám đốc sản xuất, marketing. Toàn bộ nhân sự Diana cũ không thay đổi. Điều đáng lưu ý chỉ bằng một số thay đổi về kỹ thuật và tài chính, doanh thu sau ba năm của Diana tăng 3,6 lần, con số quá đặc biệt.

Tôi tự đặt ra câu hỏi tại sao cũng những nhân sự đó, lãnh đạo đó, khi chưa có yếu tố nước ngoài lại làm ra lợi nhuận kém hơn nhiều? Từ đó tôi rút ra mấy điều, thứ nhất khi lương đều được tăng, siết lại thang lương sát thực tiễn hơn, tùy theo đóng góp của từng bộ phận. Thứ hai, có một điều tự mình thấy hơi đau lòng, dường như có người lãnh đạo nước ngoài vào nhân viên nghe lời hơn. Nhà xưởng rất ngăn nắp, sạch sẽ, biến đổi hoàn toàn, dù ngày xưa mình cũng áp dụng quy trình y như thế. Dường như người Việt Nam có máu nô lệ!”.

Ông Cao Tiến Vị phân tích một “thuộc tính” xấu của các sếp: Đa số các sếp có tính không hài lòng vì họ nhiều trải nghiệm nên nhìn nhân viên chẳng bao giờ hài lòng. Nếu bạn đủ bản lãnh phải ngồi lại để nói chuyện với sếp xem vì sao không hài lòng. Còn chuyện săn bắt người tài thì họ sẽ đến rồi đi vì nhiều khi không phù hợp văn hóa. Chính những người tự đào tạo mới hiểu công việc, hiểu đặc thù văn hóa để gắn bó doanh nghiệp. Giám đốc nhân sự phải làm công tác tư tưởng để các giám đốc bộ phận cùng tham gia thì quản trị nhân sự mới thành công.

“Ngày xưa khi công ty còn nhỏ tôi quan tâm được đến mọi người, giờ công ty lớn mạnh, tôi không thể hiểu hết mọi người. Cấp quản lý của tôi lại có nhiều người mới vào, không hiểu rõ văn hóa công ty và những người cũ. Phải được đào tạo lại, thảo luận cùng nhau để đem lại cái mới cho toàn hệ thống. Tôi nghiêng về đào tạo kỹ năng mềm, áp dụng theo phương pháp 7/3, công ty bỏ 70% chi phí, nhân viên bỏ 30%, nếu ai học giỏi được thưởng thêm. Còn học đào tạo nhân tài qua online là bài toán mà Việt Nam phải mất nhiều thời gian mới làm quen được, vì cần sự kiên nhẫn và tính tự giác rất cao”, ông Vị cho biết.

Ông Đỗ Thành Năm thì chia sẻ kinh nghiệm cụ thể: “Để tuyển người giỏi trong ngành cơ khí và xây dựng vừa cần giỏi về quản lý và kỹ thuật, tôi để xuất những người học MBA giỏi về kỹ thuật. bên cạnh đó là mời lãnh đạo đầu ngành tiến cử những đệ tử, từ đó có được người giỏi”. Tìm người tài phải biết nguồn từ đâu. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, đừng biến khách hàng thành tài sản của một vài người trong công ty, như thế khi người tài ra đi bạn sẽ dễ bị động. Nếu nhân tài là người thực sự quan trọng thì phải biến họ thành cổ đông của công ty”.

Nguồn KIM YẾN – BIZLIVE.VN

Xem hình ảnh buổi hội thảo tại đây: Hội thảo thu hút, giữ chân nhân tài và phát triển đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp

Quản trị sản xuất kéo và đẩy

Ngày nay, nếu quan tâm đến lĩnh vực quản trị sản xuất, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy những cụm từ như quản trị chuỗi cung ứng, logistics (ngành hậu cần), Lean (công cụ quản lý sản xuất tinh gọn) hay JIT xuất hiện rất nhiều. Trong đó, phương thức sản xuất theo triết lý JIT - Just in time (vừa đúng lúc) được đánh giá là phương thức giúp cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở mức cao nhất.

 Phương thức này thể hiện xu hướng trong quản trị sản xuất kinh doanh hiện nay là phải tinh gọn, đúng lúc, tránh chờ đợi để lãng phí. Đó cũng là mục tiêu của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động logistics nói riêng. Nhưng có một điều cơ bản theo tác giả là hết sức quan trọng: Doanh nghiệp cần biết sản phẩm sản xuất - kinh doanh của mình thuộc chiến lược sản xuất đẩy hay chiến lược sản xuất kéo. Bài viết này sẽ chỉ ra với loại hình sản phẩm nào thì định chiến lược sản xuất - kinh doanh nào và vì sao chọn chiến lược đó.

 Thế nào là kéo, thế nào là đẩy?

 Theo Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Mekong Capital, sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi nào có tín hiệu từ công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu... để đáp ứng cho đơn hàng đó.

 Mô hình sản xuất đẩy thì ngược lại, công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ thống phân phối. Như vậy, sản xuất đẩy là mô hình mà luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ công đoạn cuối của quy trình.

 Khái niệm về mô hình sản xuất đẩy, mô hình sản xuất kéo đã hình thành nên những khái niệm tương ứng tiếp theo như “make/build to stock” hay “make/build to order” (sản xuất theo lượng tồn kho hay sản xuất theo đơn đặt hàng). Sau đó, những chiến lược quản trị sản xuất hiệu quả dần được hình thành, ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất - kinh doanh tiếp theo của doanh nghiệp. Vậy mô hình nào mới phù hợp với doanh nghiệp?

Khi nào nên kéo, khi nào nên đẩy?

 Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất).

Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên. Khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì nên áp dụng chiến lược kéo.

Khi đạt được tính kinh tế nhờ quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm được rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn.

Còn đối với nhóm sản phẩm số 2 và số 4, rất khó lựa chọn chiến lược phù hợp. Với nhóm số 2, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến cửa hàng và khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp.

 Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ 4 với đặc điểm là tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp, vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là “kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle... nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số 2 và 4, cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian.

Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. Nhưng hơn cả chính là tinh thần học hỏi, tiếp thu các trào lưu, kiến thức hiện đại. Đây thực sự là điều cần cải thiện ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế phẳng, khi Việt Nam được đánh giá là một đối tác thuê ngoài trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu với Trung Quốc, Ấn Độ... Một dịp để chiến lược kéo hay đẩy được cụ thể hơn.

Quản trị sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.

1.1 Mục Tiêu của Lean Manufacturing:Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1. Phế phẩm và sự lãng phí – Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3. Mức tồn kho – Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4. Năng suất lao động – Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng – Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên

đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

1.2 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí: Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

-   Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

-  Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean – Peter Hines & David Taylor – 1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

-  Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

-  Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

-  Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

-  Tổng các hoạt động 100%

 Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.

Giới thiệu quản trị sản xuất và tác nghiệp

1. Một số khái niệm

1. 1. Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ.

Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất.

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.

Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3.

-   Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có

ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt...

-   Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.

-   Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục...

Đặc điểm của sản xuất hiện đại:

- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại.

-  Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.

-  Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.

-  Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí

-  Tập trung và chuyên môn hóa

-  Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến

-  Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa

-  Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học

-  Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.

1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất, tài chính.

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp

2.1. Sản xuất như là một hệ thống

Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các thiết bị, thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi

là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý .

Mô hình hệ thống sản xuất:

Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính.

a. Các nhân tố ngoại vi:

Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này bao gồm:

-   Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên.

-   Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc...

-   Khía cạnh chính trị , luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và các công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy định về bằng sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các doanh nghiệp.

-   Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.

b. Các yếu tố về thị trường:

Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.

c. Các nguồn lực ban đầu:

Là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác.

Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.

2.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.

a. Các quyết định về chiến lược:

Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.

b. Các quyết định về tác nghiệp:

Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

c. Các quyết định về quản lý:

Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất.