Trong các lý thuyết về
chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành.
Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau: Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
• Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
• Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
• Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền.
• Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.
• Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, trình trạng tăng trưởng của ngành, trình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, trình trạng sàng lọc trong ngành.
Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh.
 |
| Chiến lược thương hiệu |
Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
